2009年6月，重庆市委三届五次全会作出《重庆市委关于推动文化大发展大繁荣的决定》，这是重庆乃至全国省级党委首次将“文化”作为全委会主题，文化产业高质量发展被提到前所未有的高度。

  在这样的背景下，解剖大剧院的运作模式，对于重庆文化资产经营颇具意义———改变了以前由财政出钱修院馆，养院馆，养人的老路，非常大程度上减轻了财政的负担，成为一种新的探索。

  最新数据表明：从今年1月正式营业至10月，大剧院已成功演出147场，A类演出(最高档次)已达到53场，接待观众15.27万人，上座率达70%，票房总收入近2000万元。

  大剧院正热火朝天地建设着。与此同时，重庆市国有文化资产经营管理公司(下称市文资公司)的办公室内，一轮又一轮会议紧锣密鼓地进行着。

  在文化体制改革大背景下，市委市政府曾明确指示：大剧院的经营管理模式需要新的探索。按照6∶4的比例，大剧院的资产分别交给了文资公司和江北嘴中央商务区开发公司两家业主。文资公司负责大剧院的经营管理。

  经测算，重庆大剧院每年的运行成本约为5000万元，平摊到每天就是14万元！

  时间倒退到4个月前。时任市文化局局长王洪华带队，赴北京、上海、杭州、东莞、武汉等地，考察学习大剧院运营管理经验。

  当地政府交付给上海大剧院少数的演出任务，并对演出场次进行采购。另外，政府还成立了演出基金会对院团的场租进行补贴。

  “两头一调动，让剧院和演出团体都活跃起来。”大剧院管理公司总经理傅南寝认为，“上海大剧院占尽了天时地利人和！上海大剧院兴起时，全国范围内并无大剧院，它能独享丰富而优秀的演出资源，这是天时；其位于上海最繁华的地段，这是地利；当地政府新模式的全力支持，这是人和。这一点，现阶段的重庆不能照搬。”

  中演集团发起的“中演院线”是一个较为松散的联盟模式。一旦有了优秀剧目，剧院可以突破地域和院线限制，在全国各地加盟剧院中进行巡演，以降低每个剧院的营销成本。

  目前，保利剧院管理公司旗下有北京保利剧院、上海东方艺术中心、武汉琴台剧院等20个剧院。因为直营，保利旗下的所有剧院能共享丰沛的演出资源，降低演出成本。另外，多个剧院人才互换，极具管理优势。

  合作好过单干。考察团队的建议报告是：要打破政府养场的老模式，就得由业主单位通过招标，在市场中择优选择有实力的经营单位。

  和全国其他城市一样，当年的重庆公共文化设施管理经营并不见好。如，抗建堂就是市话剧团在经营管理，平时也只是演员们排练的场所，在更多的时候，这里总空置着。

  2009年，国务院3号文件明白准确地提出，重庆要“在西部地区率先建成文化产业高质量发展机制，创建多元投资机制，开发特色文化资源，推进文化产业基地和文化市场建设，促进文化产业高质量发展”。

  同年6月，市委三届五次全会作出《重庆市委关于推动文化大发展大繁荣的决定》，这是重庆乃至全国省级党委首次将“文化”作为全委会主题，文化产业高质量发展被提到前所未有的政治高度。

  此时，大剧院作为市政府大手笔投资的公共项目，利用、管理、经营好，就成了一件标志性的、不得不完成的任务。

  “就在招标工作快结束时，我们收到了保利的标书。”傅南寝回忆，那是本厚厚的，多达几百页的，看上去像一本硬壳精装书的标书。

  “从投资和规模上讲，重庆大剧院是仅次于国家大剧院的剧院。而且，重庆地处西南，又正在打造长江上游经济中心，我们很看好重庆市场的潜力以及对外辐射力。”保利剧院管理公司负责人说，尽管得知消息晚了，他们还是颇为看重，希望最后一搏。

  评标专家觉得，就投标企业来看，保利是最适合的人选———它是全国第一家有剧院管理认证的公司，运营经验和项目资源更有优势。

  从2008年4月中标至2009年6月16日正式签约，市文资公司和保利经历了漫长的谈判。

  “谈判过程非常细，包括怎么样才能解决大剧院人气、文化艺术普及、演出场次与质量、上座率、工程整改、政府如何补贴等等。连驻场物资清单都列了近200项，甚至一把扫帚、一把钳子都计划在列。”傅南寝说。

  在国内，各大剧院都享有不同程度的财政补贴。文资公司承诺每年补贴给大剧院1100万元，用于电、气等能源和部分项目的场租。但这对于每年5000万元的经营成本而言，还是太低了。

  反复讨价还价，最终达成的协议是———补贴不变，但把剧院辅助设施反租给文资公司经营，经营所得“补贴”给大剧院。知情的人偷偷表示，该举措“价值”约数百万元。但条件是———必须是A类演出、40元以下的低价票才享有该项“补贴”等。“限制的目的，是让钱用在刀刃上，降下票价，让更多老百姓走进剧院。”傅南寝说。

  2009年11月13日，美国百老汇经典歌剧院《猫》，作为重庆大剧院的首场演出轰动全城。一票难求，甚至不得不临时加演两场。